Editorial

Un plan estratégico supone ordenar, poner cada cosa en su lugar

“Tenemos que agradecer la colaboración de todos, de manera especial, el apoyo que hemos tenido de un voluntario experto en métodos de análisis y formulación de planes estratégicos que es quien nos está guiando en todo el proceso ” (Jose Vas, presidente de AACIC CorAvant)

La gerente de AACIC nos ha explicado por qué se había de hacer el Pla Estratégico, pero queríamos saber más cosas. ¿Qué es?

Es un método. La elaboración de un PE ayuda a tomar decisiones sobre el futuro de una organización. Buena parte del trabajo consiste en ordenar ideas, en poner cada cosa en su sitio.

¿Cuál ha sido el primer paso en la elaboración el plan?

Hemos hecho un cuadro con cuatro casillas donde expresamos las debilidades, las fortalezas, las posibles amenazas y las oportunidades que tenemos. De este método, los expertos lo llaman una matriz DAFO.

Retos y oportunidades

¿Y que expresa en concreto el cuadro DAFO de AACIC-CorAvant?

Hemos detectado un alto grado de participación de las personas vinculadas y un alto grado de satisfacción de las personas usuarias de los servicios que llevamos a cabo. También tenemos un conjunto de herramientas de comunicación muy potente y la entidad está muy bien posicionada respecto a otras entidades que trabajan con personas con cardiopatía congénita.

Estos serían los puntos fuertes, las fortalezas…

Exacto. Y un buen posicionamiento en los hospitales, un buen contacto con las administraciones públicas, flexibilidad, un modelo basado en la capacitación de las personas, y unos cuantos puntos más.

¿Y en el apartado de las debilidades?

La situación económica general, por ejemplo, o la imagen que últimamente se ha proyectado de las fundaciones. Pero hay otros aspectos específicos de AACIC-CorAvant. Por ejemplo, tenemos poca experiencia en la relación con entidades privadas y el mundo de la empresa. No quiere decir que no haya, pero no se puede comparar con los puntos fuertes que mencionaba antes.

¿Qué amenazas hay que prever?

Hay amenazas que no podremos controlar mucho y a las que tendremos que estar muy atentos para buscar una respuesta adecuada. Por ejemplo, todo el mundo sabe que, recientemente, ha habido un cambio político en la Generalitat, que próximamente habrá elecciones municipales, después, en la administración central… Todos estos hechos pueden provocar cambios organizativos en las administraciones y en las políticas sociales. También hay una situación económica general que influye en la financiación de las entidades del tercer sector, entre otras cosas. Todos estos conceptos son amenazas que se han tenido en cuenta a la hora de marcar los objetivos estratégicos y las líneas de actuación futuras.

Has comentado también que se destacan las oportunidades.

La fundación es una oportunidad. Permite captar recursos de fuentes privadas e impulsar la investigación sobre las repercusiones de las cardiopatías congénitas. La implicación de todas las personas que participan es un hecho. Esto también abre oportunidades. Todo el mundo se puede implicar ofreciendo recursos, informaciones o aportando conocimiento profesional. Otra opción es este mismo plan. Tenemos la oportunidad de reestructurar el modelo operativo de la organización y hacerlo más eficiente.

Una visión, una misión

En el PE se define la misión y la visión de la entidad.

La misión, por ejemplo. Es lo que da sentido a una organización. La visión es un punto de llegada, un deseo, allí donde queremos llegar en el futuro.

Misión

Queremos ofrecer respuestas a las necesidades sociales de las personas con cardiopatía congénita, a sus familias y a los profesionales de la red con la que nos relacionamos.
Queremos favorecer el conocimiento social de esta patología y potenciar la investigación no clínica que lleven adelante los organismos y las instituciones pertinentes.
Queremos garantizar un proyecto económicamente sostenible, a través de recursos propios o de terceros, con alianzas estables y provechosas para todas las partes, para el desarrollo de actividades de alto valor añadido.

Visión

Queremos ser el espacio de referencia sobre las cardiopatías congénitas, en ámbito nacional e internacional.
Usaremos nuestras habilidades para llegar a toda la sociedad e influir en los estamentos públicos y los privados para apoyar, responder y defender los intereses de las personas con cardiopatía congénita, que son los que reciben nuestros servicios y, también, los que son el centro de todas las actividades.
Queremos hacer todo esto en un marco de excelencia, de innovación y de mejora constante.

Todo esto suena a objetivos…

Lo son, en cierto modo, pero estamos en un grado más alto, todavía. Cuando en el PE hablamos de objetivos, lo que hacemos es concretar los diversos aspectos que nos permitirán cumplir nuestra misión y alcanzar la visión que nos hemos fijado.

También se habla de valores.

Los valores expresan aquello en lo que creemos, como pensamos que tenemos que hacer las cosas. ¿Queremos ser una entidad de referencia pasando por encima de todos? ¿O bien lo queremos hacer de acuerdo con las personas, haciendo que todo el mundo gane, colaborando con entidades con quienes podemos compartir experiencias o necesidades?

No hace falta decir qué valores preferimos, ¿verdad?

Un plan asumido y asumible

¿Cómo se determinan los objetivos?

Esta es una tarea pesada. Hay que ordenar y ordenar. Por ejemplo, hemos hablado de servicios, hemos hablado de investigación, de organización y de más cosas. Hemos ordenado los diversos temas y hemos establecido ocho objetivos estratégicos.

En algún lugar he leído que el PE debe ser asumible.

Asumible y asumido. Hemos acordado unos objetivos. ¿Cómo los conseguimos? Una vez tuvimos claros los objetivos, nos planteamos acciones concretas. Salieron unas veinticinco líneas de actuación. Por ejemplo, un objetivo es garantizar la sostenibilidad económica. Una línea de actuación para este objetivo sería rentabilizar servicios con entidades del tercer sector.

¿Cómo se deciden las líneas prioritarias?

Para cada una de las posibles líneas de actuación nos podemos plantear la complejidad y el valor para los beneficiarios. Por ejemplo, una acción con una complejidad baja y un valor alto se puede asumir como preferente, como prioritaria. De esta manera, garantizamos un plan asumible.

Queda claro: el método, de nuevo.

¡Hemos contado con la colaboración de buenos profesionales para hacer todo este trabajo!

Presidente, usted también dice que el plan se tiene que asumir.

Es imprescindible. Cualquier acción que quieras realizar se puede alcanzar con más facilidad si cuentas con las personas, con la participación de todos los grupos implicados. La elaboración del PE es un ejemplo de colaboración. También se elaborará un Plan de Participación para intentar dar cabida a todos.

Lo hablamos en este mismo Dossier.

Y también necesitamos saber explicar qué hacemos, tanto de puertas adentro como afuera. Por ello, otro de los complementos clave del PE es el Plan de Comunicación.

También hablamos de esto…

¿Y qué más quieres saber?

Creo que me iría bien sustituir el entrenador personal por un Plan Estratégico Personal.